5 марта 2020
Профайлинг, менеджмент и регрессия к среднему.
Многие руководители считают, что если на человека ругаться, то он будет делать свою работу лучше, а если хвалить – хуже. Подтверждается это мнение личным опытом – когда подчиненных ругали за неудачи (и после этого результаты улучшались) или хвалили за достижения (и после этого результаты становились хуже) их эффективность очевидно менялась. Мнение это настолько распространено, что многие предпочитают подчиненных вообще не хвалить – чтобы не сглазить или чтобы не расслаблялись.
По опыту люди знают, что очень трудно долго удерживать какие-либо экстраординарные достижения. Особенно это видно по бизнес или спортивным достижениям: спортсмены и команды, длительно находящиеся на пике успеха уникальны и их подавляющее меньшинство. Более чаще мы встречаем ситуацию в которой, как только команда выигрывает значимый трофей, в следующий сезон ее ждет спад.
Тоже самое характерно и для продавцов, вдруг перевыполнивших план на десятки процентов, и для управленцев и для всех остальных.
А еще есть статистическое явление, которое называется регрессией к среднему значению. Суть его заключается в том, что если в сравнимых условиях много раз делать одно и то же, то после каждого экстремального успеха или неудачи с большой вероятностью последует результат, более близкий к среднему – причем вне зависимости от того, что человеку при этом говорить.
Если ваш сотрудник в среднем работает хорошо, а тут у него на ровном месте случился неудачный период, то следующий наверняка будет лучше – вне зависимости от того, услышит ли он он своего руководителя какой-нибудь негатив, или нет.
А если у него же вдруг получится рекордно высокий результат, то следующая попытка скорее всего будет хуже – против статистики как говорится «не попрешь».
Но есть одна проблема. Нельзя просто взять и практически применить регрессию для управления эффективностью в коллективах или собственной деятельности, ибо мы никогда не знаем наверняка – где это среднее значение?
Другая проблема – в том, что регрессия к среднему (как и большинство статистических явлений) – штука для человеческой интуиции противоестественная, поскольку в душе мы считаем: «если прёт, то в следующий период всё обязательно должно быть лучше». Но по итогам оказывается, что это было не лучше – а так, как говорится «полезный опыт».
И все же на уровне поведения это значит вот что: хвалить людей за экстремальные успехи обязательно нужно, но морально готовясь к тому, что хвалить в следующий раз придется за менее впечатляющие достижения. А вот ругать хорошего сотрудника при внезапных неудачах – это примерно как ругать монетку за решку вместо орла, только монетка от вас после этого не сбежит, а сотрудник – может. Человека в этом случае лучше поддержать, а ругать стоит лишь самого себя – за незнание статистики и когнитивных искажений.
Тоже самое характерно и для продавцов, вдруг перевыполнивших план на десятки процентов, и для управленцев и для всех остальных.
А еще есть статистическое явление, которое называется регрессией к среднему значению. Суть его заключается в том, что если в сравнимых условиях много раз делать одно и то же, то после каждого экстремального успеха или неудачи с большой вероятностью последует результат, более близкий к среднему – причем вне зависимости от того, что человеку при этом говорить.
Если ваш сотрудник в среднем работает хорошо, а тут у него на ровном месте случился неудачный период, то следующий наверняка будет лучше – вне зависимости от того, услышит ли он он своего руководителя какой-нибудь негатив, или нет.
А если у него же вдруг получится рекордно высокий результат, то следующая попытка скорее всего будет хуже – против статистики как говорится «не попрешь».
Но есть одна проблема. Нельзя просто взять и практически применить регрессию для управления эффективностью в коллективах или собственной деятельности, ибо мы никогда не знаем наверняка – где это среднее значение?
Другая проблема – в том, что регрессия к среднему (как и большинство статистических явлений) – штука для человеческой интуиции противоестественная, поскольку в душе мы считаем: «если прёт, то в следующий период всё обязательно должно быть лучше». Но по итогам оказывается, что это было не лучше – а так, как говорится «полезный опыт».
И все же на уровне поведения это значит вот что: хвалить людей за экстремальные успехи обязательно нужно, но морально готовясь к тому, что хвалить в следующий раз придется за менее впечатляющие достижения. А вот ругать хорошего сотрудника при внезапных неудачах – это примерно как ругать монетку за решку вместо орла, только монетка от вас после этого не сбежит, а сотрудник – может. Человека в этом случае лучше поддержать, а ругать стоит лишь самого себя – за незнание статистики и когнитивных искажений.
Cтатьи Алексея Филатова
Присоединяйтесь к нам в соц сетях: